L'emergenza del Coronavirus-Covid19 ha imposto un rapido ripensamento delle dinamiche lavorative sui luoghi di lavoro: colti alla sprovvista dal diffondersi dell'epidemia, gli imprenditori stanno facendo ricorso agli strumenti messi a disposizione dall'ordinamento giuridico.

In primis lo smart working, attuabile in questa fase anche in mancanza di un accordo tra le parti sociali. Con il dpcm 11 marzo in particolare, il governo ha raccomandato per le attività produttive e professionali “il massimo utilizzo da parte delle imprese di modalità di lavoro agile per le attività che possono essere svolte al proprio domicilio o in modalità a distanza".

Ma è appropriato parlare di smart working in queste circostanze? Per il professor Mariano Corso, responsabile scientifico dell’Osservatorio sullo smart working del Politecnico di Milano e uno dei massimi esperti sull’argomento, “anche se è improprio chiamare smart working questa modalità emergenziale molto atipica di lavoro da remoto, effettivamente questa esperienza si rivela un gran bel test che ci fa imparare tanto sullo smart working, anche se non è uno smart working fisiologico”.

Abbiamo posto al prof. Corso alcune domande per comprendere meglio le potenzialità di questo istituto.

Prof. Corso, sulla base delle risultanze dei vostri studi, con quali presupposti e a quali condizioni organizzative lo smart working si rivela un istituto efficace?
“La condizione che rende efficace lo smart working, così come è disciplinato nel nostro paese, è la possibilità da parte del datore di lavoro di impiegare il dipendente in base a una pianificazione per obiettivi.

Lo smart working presuppone l’autonomia del lavoratore di poter scegliere liberamente orari e luoghi di lavoro. Sono misurati solo i risultati. Quando esistono i presupposti perché questa autonomia ci sia, questo patto dà i migliori risultati in termini di produttività, a cui corrisponde un maggior benessere della persona, che riesce a conciliare le esigenze professionali con quelle private.

In condizioni normali il passaggio a un modello organizzativo incentrato sul lavoro agile è graduale, si fa accompagnamento, si fa coaching per indirizzare i comportamenti dei manager e dei collaboratori. La costruzione di un clima di fiducia e di responsabilizzazione rappresenta il vero beneficio”.

È vero che in Italia c’è una certa resistenza ad introdurre un’innovazione di questa portata? Per quali motivi?
“Lo smart working rompe uno steccato che c’è nella nostra cultura e nel nostro ordinamento: quello tra lavoro autonomo e lavoro subordinato. Nel lavoro dipendente c’è uno scambio tra tempo e obbedienza in cambio di retribuzione, senza un riconoscimento del valore “imprenditoriale” della prestazione. In questo clima di rigidità lo smart working è una novità dirompente.

Le resistenze ci sono, specie nelle piccole e medie imprese e negli ambienti sindacalizzati vecchio stile, ma proprio perché ci sono lo smart working serve. Un istituto del genere serve meno in Danimarca e Svezia, proprio perché in quei paesi gran parte delle organizzazioni sono già orientate all’autonomia, all’empowerment e a una gestione più collettiva.

La scelta (o la necessità, come in questa emergenza sanitaria) dello smart working può essere uno stimolo per l’azienda a far evolvere il proprio modello manageriale e accompagnare i manager e le persone a lavorare in un modo diverso. In questo senso il fatto che in alcune aziende non ci siano i requisiti organizzativi necessari non è un problema, perché in questo caso il vero valore dello smart working sta proprio nel costituire una palestra per creare un nuovo modo di lavorare, per far evolvere il modello manageriale”.

Quali sono i settori o gli ambiti in cui l’introduzione dello smart working ha consentito maggiori incrementi di produttività?
“Maggiori incrementi di produttività si sono registrati proprio in settori dove c’era un ritardo nel modello organizzativo e gestionale, lì il cambiamento è stato forte. Nel settore assicurativo, molto burocratico ma ad alta possibilità di digitalizzazione, esistevano i presupposti organizzativi per un ampio ricorso al lavoro agile, e lo smart working è stato un fattore di cambiamento del sistema.

Nelle aziende digitali e nelle start up non è cambiato granché, perché il lavoro per obiettivi è un paradigma naturale per quel tipo di imprese. Negli altri settori le imprese che hanno adottato lo smart working in modo consono hanno registrato incrementi di produttività anche del 15-20%”.

In generale quali sono le più importanti criticità che sono emerse nelle esperienze che avete studiato?
“C’è una criticità importante: dopo la legge 81/2017 lo smart working è diventata una moda, e molte imprese lo hanno adottato applicandone gli aspetti superficiali, senza coglierne la portata di cambiamento culturale.

A un certo punto alcune aziende hanno concesso lo smart working per darsi un’aura di modernità, per venire incontro alle esigenze del lavoratore. Se l’azienda considera lo smart working solo come un diritto del lavoratore, concedendolo senza cambiare i processi organizzativi e le dinamiche interne ai gruppi di lavoro, il lavoratore agile rischia una sorta di “ghettizzazione”, come talvolta succede a chi è in telelavoro. Inoltre, in alcuni casi molti datori di lavoro o responsabili non sono stati in grado di gestire una certa ansia di controllo continuo sui collaboratori, ad esempio riguardo agli orari. In quei casi si è andati incontro al fallimento”.

L’emergenza coronavirus ha indotto il governo a raccomandare un utilizzo generalizzato dello smart working. Molte aziende vi hanno fatto ricorso senza averlo sperimentato, concedendolo a tutti i lavoratori fino a quando sarà dichiarata la fine di questa gravissima crisi. C’è il rischio che, a emergenza finita, la credibilità dell’istituto ne risulti indebolita proprio presso le imprese che meno erano pronte a questo nuovo tipo di organizzazione?
“Questa fase di emergenza sanitaria è stata una sorta di stress test per chi aveva già adottato forme di lavoro agile ma lo utilizzava in forma limitata. Chi era tecnologicamente preparato e aveva formato il personale ha potuto verificare che non c’è stato un calo della produttività. Chi è arrivato impreparato è ora in difficoltà. Tutte le aziende che avevano resistenze si sono rese conto di quanto un modello digitale aumenti la resilienza di un Paese, la sua capacità di reagire alle emergenze.

Già il caso del Ponte Morandi era stato significativo (dopo il crollo del ponte, tante aziende a Genova hanno siglato accordi sullo smart working. Tra le esperienze più innovative ricordiamo le aziende attive nella manutenzione di impianti, che hanno sostituito la manutenzione ex post - effettuata da squadre in loco dopo la segnalazione di un danno - con l'installazione di sensori negli impianti. Questi hanno consentito  di fare una manutenzione preventiva guidando da remoto gli interventi di riparazione, n.d.r.).

È possibile che con il passare del tempo lo stress psichico dovuto alla necessità di lavorare sempre da casa abbia un impatto sul rendimento dei lavoratori, ma io sono ottimista: segnali positivi sulla quantità e qualità dei servizi offerti sono arrivati da diversi enti della pubblica amministrazione, da Regioni (ad es., Emilia-Romagna) e Comuni (Milano)”.